Una breve historia de la sabermetría (III). De Harvard a la MLB

Tercera entrega de este serial dedicado a la historia de la sabermetría. Epstein, Friedman y como la mayoría de las franquicias pasan a ser dirigidas por gente licenciada en universidades de prestigio.

Una breve historia de la sabermetría (III): De Harvard a la MLB

Las dos primeras entregas de este serial estuvieron dedicadas a la aparición de las primeras comunidades sabermétricas fuera del béisbol organizado y a como a mediados de los ’80 los Atléticos de Oakland fueron la primera organización de las Grandes Ligas en interesarse por la sabermetría.

En 2001 un multimillonario muy aficionado al béisbol compró los Boston Red Sox. Su nombre era John W. Henry y una de sus primeras decisiones fue intentar hacerse con Billy Beane. Henry era más que un amante del béisbol, era un fiel seguidor de las ligas de Fantasía. Esa afición le había hecho familiarizarse con las teorías sabermétricas y después de ver el relativo éxito de las mismas en los A’s intentó aplicar ese modelo en Boston.

Beane acabó resistiéndose a la oferta de los Red Sox y Henry se vio obligado a improvisar. Su mano derecha en Boston era Larry Lucchino, un veterano de los despachos de la MLB con experiencia en los Orioles y los Padres. Lucchino había apadrinado a un licenciado por la Universidad de Yale que parecía sacado de una película de John Hughes. Se llamaba Theo Epstein, era nieto del guionista de Casablanca, y aunque su formación le capacitaba para trabajar como ejecutivo en cualquier multinacional estaba obsesionado con hacer carrera en el béisbol.

Pese a los riesgos existentes Henry y Lucchino se la jugaron y en noviembre del 2002 convirtieron a Epstein en el gerente general más joven en la historia de la MLB. No llegaba a los 30 años.

Los Red Sox le dan una oportunidad a un joven llamado Theo Epstein

Epstein no era un hombre de béisbol. Nunca había estado cerca de jugar profesionalmente. ¡Ni siquiera llegó a formar parte del equipo de la universidad! Eso le hacía mucho más receptivo a las nuevas corrientes y desde su llegada se preocupó por convertir a los Medias Rojas en la mejor organización de las Mayores. Para ello contó con la ayuda del mismísimo Bill James, al que Henry contrató como asesor en 2003.

Aquellos Red Sox en los que aterrizó Epstein eran un equipo competitivo. Llevaban cuatro años seguidos con balances superiores al 50% y dos apariciones en octubre (1999 y 2000). En el roster contaban con tres súper estrellas como Pedro Martínez, Manny Ramírez y Nomar Garciaparra. Epstein escarbó en la estadística. Fichó a unos cuantos peloteros “desconocidos” (David Ortiz, Bill Mueller, Kevin Millar…) y apuntaló la rotación con un estelar como Curt Schilling.

“Aunque Epstein fortaleció el pitcheo a golpe de talonario,” recuerda Steve Goldman, «sería simple e injusto decir que su éxito se basó exclusivamente en tener más presupuesto que sus predecesores en el puesto. En el largo plazo aquellos Red Sox se acabaron convirtiendo, quizás, en la mejor organización a nivel de scouting y desarrollo de jugadores. En el corto plazo Epstein hizo lo que hacen los mejores: identificar peloteros infravalorados y hacerse con ellos”. 

La decisión más difícil de Epstein tuvo lugar en el verano de 2004. El 31 de julio de aquel año, con los Red Sox en plena lucha por la división, Epstein traspasó al pelotero más popular del equipo. Nomar Garciaparra había sido drafteado y desarrollado por la organización. En nueve temporadas en Boston acumulaba .323/.370/.553 con 279 homers y cinco apariciones en el Juego de las Estrellas. Se le mandó a los Cubs y a cambio se recibieron a tres peloteros promedio cuyas mayores virtudes estaban en las piernas y en los guantes (habilidades que los A’s de Beane había despreciado).

Boston ganó las Series Mundiales con una aportación importante de los recién llegados. Un traspaso que podría haber acabado con la carrera de Epstein de haber salido de otra manera se convirtió en su primer paso hacía el Salón de la Fama. Además, el triunfo de los Red Sox y el enfoque de Epstein puso de manifiesto que la sabermetría podía ganar campeonatos (siempre y cuando se aplicara con cierta flexibilidad).

Andrew Friedman aterriza en los Rays

“Me preguntó (Andrew Friedman) si conocía a alguien con conexiones en un equipo de la MLB,” cuenta Steve Lipman, ex jefe de Friedman en Bear Stearns, un banco de inversión que se fue a pique en la crisis del 2008. “Me dijo que si para entrar (en la gerencia de una franquicia MLB) tenía que empezar fregando suelos lo hacía sin ningún problemas”.

2003, la máquina de hacer dinero especulando con las hipotecas estaba a pleno rendimiento. Andrew Friedman acababa de licenciarse y trabajaba como analista en Wall Street. Su sueño, no obstante, era bien distinto. Creció enamorado del béisbol, consiguió una beca para seguir jugándolo en la universidad y es entonces cuando todo se terminó. Las lesiones se convirtieron en algo recurrente y Friedman tuvo que olvidarse de la pelota y centrarse en los estudios.

En 1999 consiguió un buen trabajo en Wall Street pero no se olvidó de su sueño. En 2003 Lipman le puso en contacto con Stuart Sternberg, un inversor neoyorquino que acababa de adquirir los Tampa Bay Rays. Su primer encuentro duró horas y después de ver que tenían puntos de vista similares sobre la organización de una franquicia deportiva Friedman se convirtió en Director de Desarrollo de Jugadores primero y en Gerente General después.

Los Rays, al igual que A’s y Red Sox, fueron capaces de adoptar enfoques vanguardistas a la hora de evaluar jugadores, pero fueron un paso más allá. Se preocuparon en entender el peso de los intangibles, sobretodo a nivel defensivo. Fueron los primeros en utilizar shifts con asiduidad y se preocuparon por desarrollar súper utilities (Ben Zobrist salió de estos Rays).

La gestión económica de Friedman

Sin embargo, debido a su pasado en el mundo de las finanzas, las principales innovaciones introducidas por Friedman se dieron en la gestión económica de la franquicia. El equipo apenas apostó por los agentes libres, y cuando lo hizo casi siempre fue ofreciendo contratos de un año. Al mismo tiempo, los Rays fueron muy agresivos a la hora de ofrecer extensiones a sus novatos. De esta manera se garantizaban tiempo de control con salarios asequibles durante los años más productivos de un pelotero. Y si se daba la ocasión, no ponían miramientos a la hora de traspasar a sus estrellas por talento joven.

Evan Longoria, Carl Crawford y James Shields ejemplifica bien el modelo de Friedman. Son tres peloteros drafteados por la organización a los que se les ofrecieron extensiones cuando eran relativamente jóvenes. Los tres pasaron los mejores años de su carrera en Tampa cobrando muy por debajo de su rendimiento y cuando rondaban los treinta, y el declive era una certeza, los Rays no dudaron en traspasarlos (o dejarle salir a la agencia libre en el caso de Crawford).

En la siguiente tabla vemos como durante su tiempo con los Rays (en azul) los tres peloteros antes mencionados produjeron un BWARP elevado mientras sus salarios eran muy favorables para la organización. En la columna en azul oscuro vemos el precio que Tampa les pagó por cada punto de BWARP que generaban. En el momento en que los Rays, sabedores de que los mejores años de los tres ya habían pasado, los dejaron marchar. Su rendimiento bajó y los equipos que se hicieron con ellos pagaron una cantidad desorbitada por cada punto de BWARP.

Elaboración propia con datos extraídos de Baseball Prospectus y Spotrac.

Con Friedman al mando los Rays pasaron de ser una franquicia joven e irrelevante a luchar por el título. Fueron capaces de competir en una división en que Yankees y Red Sox imponen su ley a golpe de talonario. En 2008, en la que fue su primera campaña con un récord favorable, consiguieron también su primera clasificación para la postemporada. Desde entonces, su porcentaje de victorias ha sido del 53% y solo han conocido cuatro años con balances negativos.

En el invierno de 2014, después de que los San Francisco Giants, sus rivales directos, se hicieran con sus terceras Series Mundiales en cinco años, Los Ángeles Dodgers decidieron que algo debía cambiar radicalmente en su manera de enfocar las cosas. Los nuevos propietarios (la  franquicia había cambiado de manos dos años antes) vieron en Andrew Friedman al candidato ideal. No solo garantizaba un proyecto ganador, sino que su gestión en los Rays dejaba patente que era capaz de hacerlo de una manera muy eficiente. 

Las gerencias se llenan de licenciados en las universidades más prestigiosas

La llegada de Friedman a Los Ángeles se produce en el contexto de una MLB que cada vez parece más preocupada por tener gerentes generales formados en universidades prestigiosas. El éxito deportivo de Red Sox y Rays hizo ver a muchas franquicias que ya no era necesario darle las riendas del equipo a un hombre de béisbol. La experiencia previa como pelotero fue durante buena parte de la historia del béisbol un requisito indispensable para ser scout, entrenador o gerente de una organización. Solo aquellos que habían jugado podían evaluar el talento.

El peso cada vez mayor de la estadística avanzada en la construcción de las plantillas, así como la mutación de las franquicias deportivas (que en muchos casos habían sido gestionadas de manera paternalista) en empresas orientadas a la maximización de beneficios, provocó que se necesitaran a gerentes acorde a las nuevas necesidades. Así lo remarcaba Jonah Keri en Grantland en 2014: “Su objetivo (de los Dodgers) al hacerse con Friedman no es únicamente ganar las Series Mundiales, sino que también buscan generar mayores beneficios”.

Al inicio de la temporada 2015 casi la mitad de las franquicias eran gestionadas por graduados en las universidades más prestigiosas del país. Jon Daniels (Rangers), Matt Silverman (sustituto de Friedman en los Rays), Jeff Luhnow (Astros), Sandy Alderson (Mets), Jeff Bridich (Rockies) y A.J. Preller (Padres) eran salidos de la Ivy League. Otros tres habían cursado sus estudios en Amherst (Ben Cherington de los Red Sox, Neal Huntington de Pirates y Dan Duquette de Orioles), uno en Wesleyan (Jed Hoyer de los Cubs) y otro en Georgetown (Chris Antonetti de los Indians). 

Profesionales que en otros tiempos hubieran trabajado en Wall Street, Cabo Cañaveral o Silicon Valley ocupaban ahora puestos que tradicionalmente habían estado reservados para tipos duros que conocían los códigos del vestuario, las reglas no escritas y que eran capaces de diferenciar una recta de una curva por el sonido que emitía el mascotín del receptor.

Esta tendencia se agudizó todavía más durante los tres/cuatro años siguientes. Según Dustin Palmateer de Baseball Prospectus, el 44.1% de los Gerentes Generales de la década de los ochenta habían jugado en la MLB. Solo dos, Dave Stewart y Jerry Dipoto, lo han hecho entre los contratados en los 2010. Los datos son todavía más acusados si ampliamos la muestra a las Ligas Menores. Un 67.6% de los Gerentes Generales de los ochenta había tenido algún tipo de experiencia como jugador en el béisbol profesional. El porcentaje es solo de un 20.6% en los 2010. Entre 1970 y 1999 los gerentes generales que procedían de universidades de la Ivy League eran un exotismo, nunca fueron más del 3%, ahora son la norma. 

Cada franquicia de la MLB tiene a dos personas encargadas de la toma de decisiones deportivas: el gerente general y el presidente de operaciones beisbolísticas. En algunas ocasiones una misma persona ostenta ambos cargos. En 2020 hay en la MLB 48 personas desempeñando una o las dos posiciones, solo cinco de ellas tiene un pasado como peloteros. Jerry Dipoto (Mariners) disputó siete temporadas como lanzador en las Mayores. Ross Atkins (Blue Jays) pitcheo en las Menores antes de iniciar su carrera en los despachos. Billy Beane (A’s) fue una primera ronda del draft que nunca funcionó. Kenny Williams (White Sox) disfrutó de seis campañas en la Gran Carpa y el caso de Derek Jeter es de sobra conocido. 

Rob Neyer recoge el testimonio de un scout en Power Ball: “Antes lo primero que te decían era que tenías que haber sido pelotero. Luego a trabajar en las Menores y como scout para aprender el funcionamiento del negocio. Y cuando consigues todo eso, cuando has invertido tiempo, cuando tienes la experiencia y piensas que ya estás listo, te dicen que tienes que tener una maestría en una universidad de la Ivy League para poder ser Gerente General. No me van a llamar en la vida. Ni siquiera para una entrevista. Ahora hace falta ser uno de ellos”.

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